内联升中国民族手工业发展缩影(10)

时间:2010-05-24 14:53 中国营销传播网 点击:次 我要评论（）

十年前走进位于大栅栏街34号的内联升总店，你能看到铝合金的货架子晃晃悠悠的立在四周，墙上的油彩斑驳陆离，几年前进的货，刚刚摆在柜台上出售，

十年前走进位于大栅栏街34号的内联升总店，你能看到铝合金的货架子晃晃悠悠的立在四周，墙上的油彩斑驳陆离，几年前进的货，刚刚摆在柜台上出售，员工工作状态不佳，效率低下。

内联升改制后所面临的历史遗留问题中，人员负担尤为特殊。

出于各种原因国家征用农民土地，造成农转工人数众多，计划经济时代，国家负责安排工作。肢残、智残人士安排到哪里工作比较合适？百货商场、学校、医院显然都不合适。包括内联升在内的，有自己的生产制造工厂的企业成为安排此类人工作的首选。截止内联升改制，共有员工200人，残疾人占10%，这20人基本丧失劳动能力。内联升不是慈善机构，也完全可以把包袱推给政府，为什么没有这么做？程来祥给我们的解释是，“2000年左右，中年下岗的特别多，而这些残疾人一旦下岗，找不到工作，生活难以维持，他们这些人是历史原因造成的，内联升虽然改制成股份制企业了，作为老字号企业也应该为国家分担。还有一个原因就是大家在内联升共同工作几十年，管理层也不忍看到员工下岗，生活上面临困境。”

作为改制的代价，内联升主动上交国家上万亩固定资产，最终仅保留下大栅栏34号的营业场所（现内联升总部所在地），以及一个3000平米的生产厂房。按照国家政策，结算完以后，内联升负资产几百万。

管理变革，粗放到精细

建国以后内联升几易其主，现任董事长程来祥1976年进入内联升工作，从生产车间工人做起，先后担任售货员、采购员、业务员，1990年任副经理，1998年任常务经理，1999年任总经理。2001年企业改制为有限责任公司任董事长兼总经理。

此时，摆在程来祥面前的是这样一个局面：几十年的国有状态，员工普遍年龄约40岁，铁饭碗、大锅饭的观念根深蒂固；企业运营管理中、产销流程中、分配制度中都存在问题，亟需新机制出台；历史遗留问题严重，企业硬件设施疏于维护，软件更无从谈起，债务负担严重；内联升品牌荒废几十年，老字号品牌不被人所知，需要重新打造内联升品牌。

很多人置疑面对此情景，内联升如何借股份改制的契机、变革几十年的管理经营陋习？

各种问题纠缠在一起，牵一发而动全身，从哪里入手？“生产和外部加工环节的整理。”

程来祥做的第一件事，改变员工在国有体制下，忽略企业成本控制的固有思维。

首先，内联升产品加工由十几家加工厂分别承担，原料提取流程不明确，最终导致账目混乱，成本控制不到位。例如某加工厂缺少500个鞋盒，直接过来提走，没有任何程序。最终年底结算可能会导致，生产十万双鞋，消耗十五万副鞋盒。在国企背景下，员工习惯了“以厂为家”，家里缺少什么，只要工厂有的，随意拿用。

(责任编辑：admin)

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